日航重生:稻盛和夫如何将破产企业打造为世界一流公司 (日)引头麻实　编著,陈雪冰　译 中信出版社【正版】 阿里云 lit azw3 txt pdf caj 下载 在线

2010年初，在业界的一片唏嘘中，“民族的骄傲”日本航空公司申请破产。然而出人意料的是，宣布破产后仅仅两年零8个月，日航成功V形复苏，重新上市。

让日航绝地逢生，全面革新日航企业文化，重塑日航上下精神面貌的正是有日本“经营之神”之称的稻盛和夫。

稻盛和夫如何在短短几年内，使近乎强弩之末的日航从一个亏损508亿日元的破产企业摇身变为连连刷新最高收益纪录的世界一流航空公司？他如何在业界同人们的担忧和猜测中，实行大刀阔斧的改革方案，妙手回春，导演了一场震惊业界的日航重生大戏？

《日航重生》作者采访了稻盛和夫本人、日航中高层管理者，以及日航的一线员工们，揭开了日航浴火重生的终极谜底。同时，由于日航内部长期发酵的组织问题并非日航所特有，而是许多大企业内部共存的痼疾，因而本书也为世界范围内的其他企业提供了企业改革的学习路径。

序　日航重生的主要原因曹岫云

前言

章　远超重组计划的V字形复苏

第二章　不是管理者，而是企业领导人

第三章　分部门核算带来的意识转变

第四章　高层管理人员亲自到工作一线去

第五章　从工作手册主义跳出来的思考型工作一线

第六章　开始产生价值的价值链

第七章　改革的死角

第八章　日航重组的5个关键

结语　日航重生带给我们的启示

致谢　企业重组支援机构

欧美航空业的破产和重组案例

日航财务数据的变化

日航重组大事记

日航重组期间月度综合销售利润变化

引头麻实

　　日本知名智囊机构之一——大和总研有限公司常务执行董事、调查总部副总部长。

　　毕业于一桥大学法学部。1985年入职大和证券。做过电机行业证券分析师、策略师，从事过投资银行业务。2009年就任大和总研执行董事。2012年2月就任咨询总部副总部长。2013年4月就任常务执行董事及调查总部副总部长。

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这些人在日航形成了精英集团，他们个个都是脑袋非常好使的人，毕业于名校，并且在日航也延续了精英路线。他们说话都委婉而有礼貌，貌似恭维，心实轻蔑，这一点在他们的脸上和态度上都表现得淋漓尽致，无论怎么看，他们都是非常冷漠的一群人。张开嘴除了理论还是理论，试问，我们怎么可以放心把3万员工托付给这样一群人呢

他们没有意识到作为一名高管应该如何自处，没有意识到人性的重要。所以我认为我们首先需要改变高层的观念。观念实际是一种做人的哲学。他们们欠缺这种哲学，所以我决定教教他们。 这是起点。我从最根本的做人的道理开始一点点教育他们。

但是，毕竟我面对的都是一流大学出身的精英们，所以一开始对我的教育他们的脸上都写满了不屑和反抗。所以我在开会的时候也不止一次地批评过他们。一开始大家都觉得，为什么要跟我们讲这些呢?这些道理我们都懂呀。然而，懂归懂，做事的时侯可完全看不出来。

所以我跟他们说，一言一行都要以做人的道理为基础。反省 下自己是不是没有做到。仅凭理论就希望牵着所有人的鼻子走，大家当然是不会跟你走的。我一遍遍恳切地同他们讲道理

判断是非时最基本的价值观是什么?我认为应该包括“判断做人的是非”，“有没有做违背正义的事情”，“做事情的动机是否纯正，有没有私心”。以此为标准经常反省自身，并以此为准则为人处世，经过数年就能最终掌握其内涵。

所以，如果只是听一听而不深刻领会，出了问题题他们还是不会以做人的道理为基准做判断，而是看形势，以是赚是赔、对自己和日航是方便还是不方便这些本能作为判断的基础。事实上，大企业的高管有时就是这样。

但是，判断不应该源自本能，而应该以做人的道理为基准。有的人可以将私欲包装得非常漂亮，但这些不过是他们掩饰的伎俩而已，内心却本能地争名逐利。

遇到事情做判断的时候，必须要置身事外，本着做人的准则来判断。想做到这一点，就要***。

这次日航的重组再次验证了，经营的本质并不因行业的不同而发生变化。所以我想从企业的高管开始，将这个真理一步步渗透到企业中去。

近年来，全球航空业有两股力量势不可当，一股力量是越发壮大的老牌航空运营商，另一股力量是以低廉价格作为竞争武器的LCC(廉价航空公司)

以显示座位供应量的ASK作为参照而得出的世界前五大航空公司分别为美国联合航空公司、达美航空公司、法国航空公司、德国汉莎航空公司和美国航空公司。这五家都具备2400亿座位公里以上的运力，是日航的3~5倍。老牌航空运营商正在通过积极合并等措施，谋求更大更广的市场影响力。

另一方面，LCC通过低廉的价格竟争力，正在赢得更多的客户。举例来说，从ASK的对比看，西南航空公司和瑞安航空公司已经具备了高出日航的运力。易捷航空公司和捷蓝航空公司已经成长为可以和世界大型航空公司比肩的规模。2001年LCC还只有8%的全球市场份额，到了201年这一份额已经迅速扩大到24%。

通过以上分析我们看到到，在全球航空业，通过增加ASK，即座位供应量，来提高收益能力的战略占据主流。而日航由于破产的原因，不得不选择缩小ASK(参见图1-2)。虽然日航缩小了ASK，但是整体的收益能力依然得到了大幅改善。这是日航不同于其他航空公司的策略。

但是我希望他们能够理解我的哲学，所以大家一起喝烧酒的时候，我一边喝一边拼命游说。在我的哲学中，有一条是“你选择攀登哪座山峰”，是选择你家附近的那座小山丘呢，还是选择日本最高的富士山，或是世界第一高峰喜马拉雅山?目标不同会导致相应的心理觉悟和精神准备也不同。

我年轻时就立志，要将京瓷打造成新陶瓷界的世界第一，所以我跟员工们说:“有一天我们一定可以成为世界第一。”这种思维方法，也就是誓做世界第一的思维方法就是哲学。

要想成为世界第一，不仅是高层，普通员工具有怎样的思维方式也至关重要。

所以，喝酒的时候我说:“如果大家只想将京瓷打造成中小型企业，那么么现在的哲学就足够了。但是，要想成为世界第一，我们企业全体员工就必须都具备可以指引我们实现目标的京瓷哲学。”

一一再上市之后日航还有哪些问题?

通过员工们的不懈努力，我们打了一个漂亮的翻身仗，现在的要求只有一个，那就是“谦虚谨慎，戒骄戒躁。”一句话:现在的业绩是过去努力的结果，将来的业绩只能靠当下的努力。

事情一旦进展顺利，人就会在不知不觉中松懈下来。成功不一定会让一个人忘乎所以，但绝对会让人产生骄傲情绪。可是，再没有比航空业更变幻莫测的行业了。哪怕全球经济打了一个喷嚏，航空业都会发生地震。所以，如果日航觉得当前形势还不错就盲目扩大航线，就有可能招致非常危险的结果。做航空产业必须慎之又慎。

应对LCC的战略尚不成熟

“LCC独辟蹊径，志在成为可提供全方位服务的航线网络运营商。”

这是日航对于LCC最基本的想法。

LCC在日本的地位日渐稳固。今后，LCC在国际航线的近距离航线(中国大陆线和中国台湾线、韩国线)中的存在感会日益加强。此类航线由于飞行时间短、价格敏感度高，所以LCC的低价格战略占了绝对优势。并且，在日本的国内航线方面，LCC也以成田国际机场和关西国际机场为中心活跃地开展业务。由此不难判断，随着LCC在日本首都圈业务的扩大，日航与其之间的竞争也必然会越来越激烈。

从日航的中期经营计划(2012~2016年)来看，在国际航线方面日航主要瞄准商业用途，而国内航线方面则着眼于强化同其他航空公司的竞争力，根据环境变化对航线做出迅速果断的调整;在服务方面，国际航线讲求高品质全方位服务，国内航线则追求方便简易化。然而，日航与LC之间的竞争才刚刚开始。作为航线网络运营商，老百姓对于LCC的商品和服务的评价一一至少在日本国民的眼中一一至今还未有定论。同样提供全方位服务的日航，要想

在这场竟争中胜出，就必须在成本上更有效率，并且还要向顾客提供完全优于LCC的服务。如此说来，日航的处境实在是非常艰难。

因此，重新树立日航品牌成为当务之急。

书籍介绍

2010年初，在业界的一片唏嘘中，“民族的骄傲”日本航空公司申请破产。然而出人意料的是，宣布破产后仅仅两年零8个月，日航成功V形复苏，重新上市。

让日航绝地逢生，全面革新日航企业文化，重塑日航上下精神面貌的正是有日本“经营之神”之称的稻盛和夫。

稻盛和夫如何在短短几年内，使近乎强弩之末的日航从一个亏损508亿日元的破产企业摇身变为连连刷新最高收益纪录的世界一流航空公司？他如何在业界同人们的担忧和猜测中，实行大刀阔斧的改革方案，妙手回春，导演了一场震惊业界的日航重生大戏？

《日航重生》作者采访了稻盛和夫本人、日航中高层管理者，以及日航的一线员工们，揭开了日航浴火重生的终极谜底。同时，由于日航内部长期发酵的组织问题并非日航所特有，而是许多大企业内部共存的痼疾，因而本书也为世界范围内的其他企业提供了企业改革的学习路径。