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在一家公司的销售会议上，营销部门经理说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”

研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算大少！”财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”

这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%,可为什么上升你们知道吗？***的一个矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”

“哦，原来如此呀！”

结果是：销售不好是因为***的矿山爆炸了。

但回避风险、推卸责任在中国更有特殊性，这跟我们的传统教育有关。在我们的传统教育中，缺乏一种培养孩子***承担责任和解决问题的意识。孩子碰到椅子跌倒了，做妈妈的会责备椅子的不是,从而来安慰孩子不哭，把责任推给椅子而不是让孩子勇敢站起来。小孩读书，父母望子成龙，学习琴棋书_皆由父母定夺，孩子没有选择的空间。在这样的教育环境下,我们很多人长大后缺乏***承担责任的能力。

比如，当下属向你请示的时候，如果你的回答是：“我想一想，一会再告诉你。”那么半小时后,你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门问:“领导，这个问题您考虑得怎么样了?”本来这个问题是需要他解决的，你应该去检查他完成得如何，可现在变成了什么呢？现在是他来问你考虑得怎么样了？是他在检查你，于是，猴子就跳到你的身上来了。

管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力,而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。尽管管理者在任何组织里只占很小的比例，却攸关组织未来的前途。他们掌控时间的方式，和那些非管理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献主要来自于时间与努力。

相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部与组织外部的人，惟有透过判断与影响而可以控制。对管理者而言，时间管理是让他们的判断命中率达到百分之百，让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。

管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时机，尽可能增加自己的可支配时间（这些时间必须用干完成必要的判断）。

当下属的自由层级属于第一级与第二级时，他们就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们解决疑难杂症。这是下属要占用的时间。这些事情占用可支配时间——你的可支配时间。

这一次，我会表现出专业管理者的架式。我们两人在走廊上相遇时，猴子试着从乔治背上跑掉。但因为我自认是个专业管理者，我会立刻把那只小猴子抓回它原来应该待的地方。

乔治和我在走廊上碰面了，他跟我说：”嗨I安肯，我们有问题。”我现在不要把“我们”变成一个议题；我待会儿再来处理这一点。所以，我们就在走廊上花了30分钟讨论这个议题。30分钟之后，我说：“乔治，我不知道时间过得这么快，但我有事要办。我们对这件事情只是略知一二罢了，还需要进一步的考虑。”在此情况下，“进一步考虑”这只猴子还很模糊、很不具体!

“乔治，在公司里面，要对这件事情进一步考虑的人，我只能想出两个人——你和我。现在，既然我是上司，你就要负责把事情做进一步的考虑。因此，下午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯。”

我把他放在哪一个自由范围里? 第***——提出建议，根据和我谈话的内容提出行动方案。

现在猴子在哪里?在他的背上。谁扮演员工的角色?他。我扮演怎样的角色?上级指导的角色。

这就是为何下午两点钟左右，我会经过走廊——现在有时间， 因为我不必背着部属的猴子——探头进他的办公室说：“嗨!乔治，你的猴子现在处理得如何?”

请记住：“事情进行得怎样?”这句话是为了弄清谁才是管理者，万一他忘记的话。

现在是下午四点半，如果他没出现在我的办公室，我们称此情形为“不服从”；因为，要求部属提出一些成果，并非不合理。如果他四点半来到我的办公室，却毫无想法，我们称此情况为“不服从”； 因为，要求他提出想法，并非不合理。但如果在此阶段要求他有很好的想法，可能就不太合理。

他的桌上摆着心爱老婆和三个可爱小孩的照片，他甘冒不服从罪名的几率有多大?几乎是零。但如果我告诉他：“让我再想一遍，之后我再告诉你怎么办。”我——身为管理者——能在下午四点半想出点子的几事有多大?几乎等于零。所以，...

我去买了一本大学教授写的《时间管理)。他告诉我，我要做的第一件事就是排定好优先次序。所以，我将这一打猴子按照优先次序排好，打算先处理的猴子放在最前面，如此一一排定。不过这件事情我也只完成一半， 因为我还是不断被老板***扰，被体制弄得挫折不已。我打算把猴子全部抓进猴子笼里(又名公事包)， 回到家后继续在书房里对付它们。但是当我回到家时，太太站在门口迎接我。她说：”比尔，你回家的时间正好来得及梳洗打扮一下。”我说： “为什么要梳洗打扮?”她说：“你又忘了吗?今天是我们的结婚纪念日。”我暗忖：“改天再来应付这些猴子吧!”

隔天(周二)一早，我又把这些猴子带到办公室，重复过着被老板***扰、被体制挫折以及从部属背上接收12只猴子的日子。我试图把这24只猴子排好新的优先次序，但是又被很多琐事打败了。对于这24只猴子，我根本无从区分出第5号和第6号的不同，甚至14与15之间的次序有何别。

幸运的是，这本《时间管理》第2章里，教授早已预知此一问题。他写道：“当猴族浩繁时，你可以一次捉个三四只长得相似的猴子，对着每只猴子喃喃自语，让它们排排坐。接着，再抓另外的几只，把它们放在另一排。如果你能持之以恒，就会有四或五排的猴子排排坐，接着，再排出一个优先次序(至于编号已无多大意义)。

但当我准备排定这些优先次序时，打从心底觉得好笑， 因为我已经和每只猴子(真正的工作)渐行渐远，但与主观事务分类的抽象意义却愈来愈近；这种经验或许对撰写企管书籍的人弥足珍贵，但对于一个要完成任务的管理者并不值得高兴。

所以，我又再一次将所有猴子丢进猴子笼里，把它们带回家，期待今晚可以如期完成这些工作。但这次在门口迎接我的是，一群在我人生中扮演不同角色时担任债权人的人，也就是我担任父亲、邻居、平民百姓以及教友各种角色时和我产生对应关系的人。

心理学家告诉我们， 当你无事可做，你会觉得很沮丧。他们说游戏是治疗挫折的良...

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